这些年，很多地产项目都有相同的“路径依赖”——项目来访少了，先上自渠试试，如果不管用就上分销，再不管用就降价……甚至于，不少房企为了节省本金，开始取消自渠。

  这种手段短期内或许能节约一点成本，长久来看，对房企伤害很大。未来可能出现的结果是，一是房企的利润慢慢的变少，严重被分销绑架，进退两难。二是自渠团队解散后再想重组，难上加难。

  在我们看来，房企要扭转这种被动的局面，还是要咬牙坚持，努力从自身找突破点，通过不断地完善自渠，抵御寒冬。

  对此，我们曾分享过其中三点：客研化、策划化、销管化（），这些基本是和传统案场各项工作强相关的，这里不再赘述。

  精兵化，是在基础渠道、线上渠道、全民营销三个主力通路之后，渠道要不断的提高团队效率，实现小兵团作战。

  1、渠道架构：团队人员精简，一定要有兵王存在，他能承担整个团队的业绩压力，其他人不断去给兵王赋能，从而把整个的团队的效率带动起来。

  2、拓客武器：用工具来赋能团队。比如以前，很多渠道每天都要手动在二手房端口上发数十套房源，现在房源可以用工具自动刷新，释放慢慢的变多的人力，去做更有价值的事情。

  3、成本经营：目前行情下，不少房企都存在一定的经营困难，自渠团队也要具备成本、经营、费效的逻辑。

  4、一专多能：现在大家的营销经费都少了，如果把有限的费用给到自渠团队，我们是不是可以承接一定的推广效果、服务等等，这是未来自渠存活的关键。

  5、人才筛选及培养机制：今年有很多优秀的自渠人离开了房企，转行做了中介，为什么人才会流失？很大程度上是，房企缺乏对应的人才教育培训机制。

  总的来说，渠道精兵化，要求自渠团队提高专业水平、加强复合能力、重视服务、讲究过程、降低费效。

  第一，现在购房者听到太多负面消息了，所以当务之急是项目小板块的口碑运营。当目标客户问到项目的时候，起码周边的社区商家、中介门店等能说这一个项目不错，来强化客户的信心。

  第二，现在很多房企在收缩规模，更要注意自身在所在城市的美誉度。像滨江，在浙江的美誉度就非常高，当滨江业主再去买房的时候，很有可能会再次选择滨江。

  第四，从业主买房、签约到放款，再到每一个节点的活动，自渠有没有用心全程服务，是老带新成败的关键。

  最后，现在客户越来越理性，决策周期拉长。项目来访多、转化少等诸多问题，都需要靠私域运营来一步步解决。

  自渠数字化，即可以用数据、数字化工具管理团队，又能够最终靠数据分析来反哺、复盘，优化拓客效果。

  像明源云客这类管理工具，就可以很好地给渠道管理赋能，所有的工作都能通过数据来呈现。

  而有了数字化和数据沉淀之后，还可以建立一个新媒体制作组，用来输出内容。通过内容，获得客户线索。

  客户线索从线上获取之后，怎么样转化到线下，我们要用什么说辞去实现转化，用什么样的工具、服务和标准来面对客户，都非常关键。

  当我们所有线上数字化的全链条运转完之后，我们还需要考虑怎么把这些客户资源装进自己的私域里。

  因此，房企要建立一个渠道体系标准化，让自渠工作全流程参与项目营销的所有的环节。下面详细来说。

  简单来说，一个及格的渠道负责人，向下能管得住团队，向上能要得来政策。只有渠道负责人自己言出必行，大家才会支持你的工作，团队才能干好，减少内耗。

  一方面是用人的逻辑，在项目上，渠道应该有哪些岗位，什么职责，下图是一个具体的导图，我们大家可以往这个方向去靠。

  另一方面，每个自渠人都要掌握一些常见的营销逻辑，让我们更好地分析处理问题。比如淡市拓客存在哪一些问题，该怎么拓客，分销怎么管理，个人怎么管理人脉等等。

  房企自渠人只有掌握了这些基础思路，实操过程中不断和领导、同事学习交流，自身能力才能得到很好的提升。

  管理是搭建自渠体系标准的关键，之前我们也介绍过一些（），渠道可根据每日、每周、每月不同维度来精细化管理。希望我们大家可以透过这些手段，看到背后的逻辑。

  我们的平台每三个小时会要求填写时段监控表，目的是清晰地知道每一个专员的点位，留电完成量、成交转化率如何。方便渠道管理者不断地修订策略，在晚会的时候去复盘。

  还有排名表，让团队和成员都能明白自己的位置，也方便后面的优化动作。通过每个人的新访、复访、认购指标的完成情况，认购签约进度等等数据，让平台的渠道负责人快速了解情况。

  然后，把自然来访、二手中介、自渠等渠道的转化率做多元化的分析，了解项目转化率的中等水准。低于中等水准的项目，思考怎么提升，高于中等水准的项目，思考怎么把控风险。

  还要了解人员的情况，在编、入职、离职、缺编、面试的情况，这些都需要每周分析一次。

  上图是按照天数划分的未开单榜单，90天未开单就优化，其他的时间就做警告。可以有根据地更新团队人员。

  平台每月要复盘每个渠道经理的转化率、签约指标达成率，全案占比情况等，来优化管理动作。

  还可以制定一份开单标准，时间维度和未开单榜单一致，规定这些周期分别做哪些常规动作。

  项目方面，我们要看得更细。有电CALL效果登记表、渠道客户台账等管理表格。每周还要关注线下关键人维系表，把这些人批量性地管理和发展起来。

  这里必须要格外注意两点，一是所有能推荐客户超过两次或者三次的群体，都要重点维系，二是如果关键人自己没办法开拓资源，我们大家可以想想怎么给他做赋能。

  我们还做了客户增量指引，当项目自渠的来访量急剧下滑的时候，能够正常的使用这些非常手段的武器。

  针对新入职的渠道人员，项目上还能分解项目说辞，甚至把沙盘区、品牌区、 逼定区分别对应的话术明确下来，快速提升团队战斗力。

  通过竞品对比分析表，让新入职的员工掌握项目和竞品之间的关系、优劣对比，把核心优势植入到新员工的脑子里。

  另外，自渠如何巧妙地和中介比拼也最重要。自渠团队需要接待客户的服务标准，把未到访、到访未成交、已成交客户都维系到位，做全流程的客户服务。

  自渠团队的会议是很重要的。我们第一步要知道今天的结果，拓客的动作是否有效果，和预期是否一致？高于预期怎么鼓励，低于预期如何处罚。

  因为说辞能提高专业度。如果一个人的西装非常得体，还能多背几个不同项目之间的说辞就更加分了。

  可以准备一页纸指南，按照拓客场景进行分类，比如竞品拦截类、地推类、电销类等等，然后去匹配物料清单。这些物料都是之前尝试过比较有效的，可以做一定的参照，形成体系。

  像获客4折页上面展示了项目鸟瞰图、品牌力、户型图、区位图等等，相当于一个全流程的接待，就是一个较为重要的混合道具，使用起来更便捷、成本也比较低。

  无论是集团、区域、条线，还是项目内的经验，大家都可以总结出，整理成资料库，让渠道团队作战速度更快，效率更高。

  其次，要明确指标。集团、区域、项目分别下的指标是多少，把指标分解到每一个模块。前面的管理工具表格，能快速地让我们大家都知道哪些通路是核心有效的，把指标分解下去。

  然后，做全案数据分析，了解自渠在全案属于什么样的比重，成交转化率占比有没有问题。

  接下来，对全部客户相关的信息做多元化的分析，比如购买的共性、居住的区域、主力的、非主力的成交模块，做竞品的成交客户、竞品的分析。

  通路执行方面，线上渠道、竞品渠道等都是怎么做的，匹配什么样的物料，这一些信息获取之后，我们要让自己所有的动作、对应的说辞，做到有差异化。

  总的来说，有了团队，就要有目标。有了目标，就要进行数据分析。有了数据分析，我们就能够正常的看到客户地图。分析透了之后，我们要根据执行通路匹配对应的渠道物料、说辞，做好一线渠道人员的培训。

  不要寄希望于一线团队专业力非常强，要给他们匹配对应的模块，具体到对应通路的说辞分别是什么。

  渠道工作的逻辑，不仅要对客户进行具体分析，我们还需要学会怎么样有效复盘。可以联合案场的策划、销售、渠道，一起分析近期成交的几十组客户，相信每一组客户分析后，大家都会有很多收获。然后做好奖惩制度、公海行动方案、激活存量等一系列动作。

  而当我们感觉自己身边没什么资源的时候，可以去梳理一下项目、区域、集团的同事，他们身边都有哪些的潜在资源，对应了哪些外部的企业和事业单位，可以做哪些裂变。

  我们要做一个渠道标准指引，去一线赋能团队，包括人员架构、前端准备、截客方法、截客管理四个部分，下图是竞品截客标准化的具体示例。

  通过渠道专项行动方案，我们会把案例沉淀下来，赋能不同的团队去自学成功案例。

  2、优秀分享会议机制，让好的区域去分享怎么管，怎么让团队更有狼性，如何在这样的市场情况下，依然能做到有效的获客，提升获客量。

  值得注意的是，无论是专员、经理、区域，人永远是最重要的最核心的。当人不对的时候，无论是体系、标准再完善，获客很难能达到目标效果。

  一是时间是一把尺子，你花多少时间就多少产出。当你投入到极致多的时候，产出就是接近正无穷的。

  二是不要透支你在团队中的信任值，当你答应的事情没做到的时候，其实是不断在透支我们的管理信用值。当管理信用值极度低时，团队就充满了抱怨和负能量，执行力很差，没办法做得更好。

  在这个寒冬中，自渠不会消亡，我们仍就可以通过苦练内功，创造出更多的价值。

  真的希望整个房地产自渠，能有更好地发展，也希望自渠在房企做线上营销、数字化转型的过程中，能够抓住机遇，一直在升级管理体系。

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