衣服一沾污渍，便即时清洗；躺在床上，对着天花板就能看电影……职工一个想法，用户无心之语，可一经海尔创客的手，很快就成为闪亮上台的新产品——可手持的便携式“咕咚洗衣机”和可360度投影的智能微型投影电脑。

  现在，海尔已有2.1万名职工进入各类小微企业。在海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏看来，要经过“人单合一”这一管理模式的立异，完成“人人创客”“人人小微”，让每一个人成为自己的CEO。

  日前，在北京举行的海尔商业模式立异全球论坛上，张瑞敏再次提到了“雷神”——这源于一年多前的一次革新。

  一年多前，海尔敞开了互联网思想下的“三化革新”——即“企业渠道化、职工创客化、用户个性化”。海尔旗下近千个小微安排，开端了一场内部“比赛运动”。

  “雷神”，便是其时最早出现出来的一个并不起眼的“小微”。这个由三位“85后”男生——李宁、李艳兵和李欣建议的海尔内部创业安排，主攻产品是游戏笔记本电脑。只是诞生4个月的“雷神”，其月均出售效果已到达3000台左右。

  在张瑞敏看来，“职工创客化”是一场深入的革新。职工定位要从本来的岗位执行人转变为具有“三权”的创业者。“曩昔企业讲放权、分权，现在咱们把权利都给你。”张瑞敏说，第一是决议计划权，第二是用人权，第三是分配权。比方，“雷神”的三个小伙子就发现了商场的难点——用户商场上对“游戏本”的定见特别多，多达几万条，但没有很好的产品满意需求。三个小伙子依照每个用户的需求倒逼硬件的开发迭代，最终敏捷在工业里做到独占鳌头。

  这便是“人单合一”这一新模式的表现——人便是职工，“单”外表是订单，实质是用户资源。人单合一，也便是把职工和他应该为用户发明的价值，面对的用户资源“合”在一起。张瑞敏慨叹地说，不计其数人效果一个企业家，而每一个立异的个别都能成为一个创业家——正所谓“破一微尘出大千经卷”。

  职工的定位改动、职工的换位、职工薪酬的来历——这是职工创客化要过的“三道坎”。

  职工要从被雇佣者转变成动态合伙人，薪酬分配是其间的要害——“传统企业里，职工的薪酬从哪来？便是岗位薪。虽然有许多查核，但你在哪个岗位，就有多少薪酬。现在，咱们内部叫‘断奶’：企业不再给职工薪酬，必定要从发明的用户价值傍边得到，得不到你就脱离。”张瑞敏说。

  海尔曩昔由IBM协助做了“宽带岗级薪酬”，把整个薪酬定为十级，但却不行能把我们的积极性充沛的发挥出来。此次革新中，海尔将薪酬制改为“两维点阵表”：横轴绝大多数都是和一般企业相同，称为“企业价值”，便是商场效果。纵轴上是用户，称为“网络价值”，网络的规划便是网络的节点和网络连接用户的数量。

  “用户付薪渠道表现了转型的决计。”张瑞敏剖析说，用户付薪渠道是指创客的薪酬由用户说了算。从企业付薪到用户付薪，是应战更是机会。

  未来，“创客薪酬”怎样定？张瑞敏说，便是依据到达的方针就能够拿到相应的薪酬，包含两种：一种叫“超利共享”，超越的赢利能够共享；再一种便是参加必定的股份，依照股份来分配。

  立异，让海尔在全球经济低迷中完成逆势上扬——2014年，海尔集团营业额完成2007亿元，同比增加11%；完成赢利150亿元，同比增加39%，赢利增幅是收入增幅的3倍。其间，线%。海尔正由“制作产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。

  北京大学新闻与传播学院教授胡泳指出，现在海尔转型为以用户为中心进行立异，便是将企业推翻为充沛的网络公司，然后完毕与用户间的失联状况。

  一个千亿体量的大企业怎样变身“创客”海尔？当时在“职工创客化”中也面对不少难题——“创客”们的小微公司怎样与海尔步调一致，这检测着企业顶层设计能力；海尔可能要应对大企业变小的压力、自动立异的机会成本和被迫革新的边沿效益之间的对立……